Выступление управляющего директора ОАО «СТАР» С. В. Попова на конференции по колдоговору

Выступление управляющего директора ОАО «СТАР» С. В. Попова на конференции по колдоговору
 
       Выполнение колдоговорных обязательств - заслуга обеих сторон: и профсоюза, и администрации. Нам необходимо так же консолидироваться в принятии решений по изменению в коллективном договоре, которые инициировала сторона работодателя.
       Начну с результатов. Все планово-экономические показатели 2012года мы выполнили с плюсовыми темпами роста к 2011 году за исключением показателя по чистой прибыли. Причина в том, что в 2011 году значительная часть чистой прибыли была получена от сделок с активами, в 2012 году вся прибыль заработана на производственной деятельности.
       При этом наше предприятие выполнило свои обязательства перед потребителями, обеспечив поставку продукции в соответствии с договорами, выполнило свои обязательства перед государством по запланированным объемам налоговых отчислений, выполнило свои обязательства перед акционерами в части получения чистой прибыли и формирования дивидендного фонда и выполнило свои обязательства согласно коллективному договору.
       Но, основываясь на рабочем варианте концепции развития предприятия на 8-летний период до 2020 года и ситуации, связанной с рынком продаж нашей продукции, работодатель инициировал коллективные переговоры по внесению изменений в принятый год назад коллективный договор. Снижение расходов по обязательствам колдоговора, конечно же, не является направлением главного удара, а занимает предпоследнюю, 5-ю строчку в перечне мероприятий, которые нам предстоит реализовать.
       Анализ расходов предприятия на выполнение обязательств колдоговора за 9 месяцев 2012 года показал 40%-ный рост относительно сумм расходов, имевших место на двух предприятиях до проведения реорганизации. Причины вполне объяснимы. Во-первых, расширился перечень льгот, а во-вторых, льготы, установленные  коллективным договором присоединяемого предприятия перенесены на 1400 человек другого предприятия, а льготы другого предприятия расширились на дополнительную численность 3 с лишним тысяч работников первого. Затрат потребовала и реализация мероприятий по этапному переходу на единую зарплатную политику по категориям персонала на серийном и опытном производстве.
       Влияют и внешние обстоятельства. К ним следует отнести моменты, связанные с началом реформирования с 2013 года пенсионной системы РФ, соответственно появление в бюджете ранее не планируемых социальных расходов. Одна часть расходов – это расходы в связи с необходимостью присоединения предприятия к единой корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения, диктуемое корпорацией «Ростехнологии». Установленный бюджетный ориентир для нашего предприятия на 2013 год – 2,5% от фонда оплаты труда. Для предприятия это огромные деньги, которые можно было бы направить на техперевооружение. Поэтому мы намерены вместе с ОДК работать с госкорпорацией «Ростехнологии» для снижения этого норматива. Другая часть дополнительных расходов обусловлена предстоящим принятием  изменений по обязательным страховым взносам от предприятий по страхованию работников, занятых на вредных условиях труда (списки 1 и 2). У нас это 388 человек.

       Все управленческие решения, которые принимаются на предприятии, сводятся к 4 основным подходам.

1. Предприятие должно развиваться, в первую очередь технически и иметь перспективу расширения продуктового ряда изделий.
2. Предприятие не должно иметь убыточных бизнес-направлений. Либо при их появлении в результате изменения рыночных сценариев развития иметь разумные перспективы, способы решения проблемы убыточности.
3. Предприятие должно работать в зоне финансовой безопасности. При этом иметь собственные финансовые источники и ресурсы для развития.
4. Предприятие должно нести на себе адекватную социальную нагрузку, которая в расчете на одного работника должна быть не менее соответствующей нагрузки среднего авиационного предприятия.

       Все эти направления взаимоувязаны, должны быть подкреплены имеющимися и новыми продуктовыми программами.
       В период с 2012 по 2020 годы наш прогноз по продуктовым программам основан на стратегии развития двигателестроительных авиационных компаний и представляет собой шесть направлений: двигатели боевой авиации, двигатели гражданской авиации, двигатели вертолетов, ракетная тематика, САУ промышленных установок, производство гидротолкателей.
       Если структурировать продуктовые линейки по фазам  жизненного цикла, то большинство систем – это старые продукты, находящиеся в фазе зрелости или спада. Исключение составляют САУ на вертолетные двигатели типа ТВ-117. Это продукт старый, но, учитывая реализуемую по решению правительства программу импортозамещения, система находится в стадии ускоренного роста и для нашего предприятия является стратегическим продуктом № 1. Благодаря тому, что мы единая компания с КБ, мы решаем массу вопросов и год от года наращиваем объемы производства этой продукции.
       Пять систем управления – это новые продукты, два из которых - усовершенствованные по параметрам агрегаты на вертолетные двигатели ВК-2500, на двигатели 117С на самолет СУ-35. Объемы продаж по новым продуктам, находящимся в стадии роста, к 2020 году вырастут до 41%. В 2013 году их доля в объеме продаж составляет 13%.
       Надо четко понимать – 2013 год для нас «пиковый» по объемам. Основные факторы роста - это, прежде всего, 30-я система, поставляемая на «Сатурн» для выполнения поставок для КНР (экспортный контракт) и САУ на вертолетные двигатели.
       Затем по полученным заявкам от двигателистов мы ожидаем снижение объемов реализации по двум потребителям  - «Сатурн», что связано с завершением  экспортного контракта и УМПО. Здесь начинается перераспределение долей рынка по РСФ-31 между Симом и «СТАРом» и, к сожалению, не в нашу пользу. Исходя из этого, наша задача – снизить затраты на производство данных агрегатов, обеспечив ценовую конкуренцию изделия.
       Отрицательная динамика объемов реализации продукции с одной стороны и необходимость технического перевооружения предприятия, связанная с двукратным ростом объемов по вертолетным двигателям к 2015 году, подготовка вхождения в рынок по новым продуктам – с другой стороны, обязывают нас сегодня ставить задачи и разрабатывать мероприятия, направленные на сокращение как операционных расходов, так и расходов из прибыли.

       Исходя из этого, определены 6 основных направлений снижения расходов и покрытия потребностей в дополнительных ресурсах:
 
  • реализация мер по обеспечению безубыточности производства агрегатов мелкой серии, формированию портфеля НИОКР;
  • сокращение общепроизводственных и общехозяйственных расходов за счет реализации программы энергоэффективности;
  • сокращение трудоемкости деталей и операций, переводимых на новое оборудование в рамках программы техперевооружения;
  • реализация мероприятий по оптимизации имущественного комплекса, затрат на логистику, локализация механического производства и передислокация внутри предприятия;
  • сокращение нерациональных социальных расходов;
  • реализация организационно-структурных мероприятий, связанных с оптимизацией численности административно-управленческого персонала.
       И в завершение – о планах на 2013 год. Основные показатели бюджета имеют положительную динамику. В том числе планируется рост численности основных рабочих серийного производства в связи с увеличением объема производства серийной продукции на 20%. Рост чистой прибыли (+5,4%), являющейся внутренним источником для инвестиций, которые в свою очередь должны вырасти почти на треть (на 33,4% к 2012 году). В 2012 году темпы роста инвестиционного показателя +50,4% к 2011 году. Вновь с опережающими темпами (+5,4%) будет рати зарплата относительно выработки (+ 4,8%).
Работа есть, работать предстоит много. Сотрудничество с профсоюзом по достижению поставленных целей будет продолжаться. Надеюсь, это будет конструктивно.
 
Subscribe to Сбор новостей